2006 年 9 月 15 日 下午,来自各行业的 60 余位从事人力资源工作的朋友们相聚在“中原人力资源经理人沙龙”,就“如何建立企业人才激励的‘软环境'”,做了精彩激烈的研讨。

  研讨会从一个案例分析入手,分别抛出了两个话题:

  一、有效的员工激励有哪些方法(物质因素、非物质因素)

  二、怎样在实际工作中运用这些非物质因素

  与会嘉宾小组讨论后,对这两个话题分别表述了意见,其间不乏经典。而 4 位特邀嘉宾尖锐而精彩的点评更是将活动推向高潮,引发出一阵阵热烈的掌声。

   李 伟  河南省瑞光印务股份有限公司 副总经理

   刘 波  正弘企业管理有限公司 人力资源经理

   王成锴  河南王牌企划有限公司 研发总经理

      姚光林  天荣国际建材港 总裁助理兼人力资源总监   (排名不分先后)
   

( 案例:小张是一家公司的业务人员,当小张刚来公司的时候,对自己的这份工作很感兴趣,凭借他的认真和努力,工作业绩在一步步提升。一年以后,小张对业务已经十分娴熟,各项工作得心应手。然而,小张却有了前所未有的疲倦感,这些工作对他已经没有了新鲜和刺激。另外,在公司中还有很多比他更有资历的员工,小张觉得在公司中上升的空间很小。于是,他想到了辞职。小张的故事在每个公司中都可能发生。人事经理会对这种事情非常头疼。小张的离职虽然不会为公司造成致命的打击,但是重新招聘和培养新的业务人员会大幅度提高公司的人力资源成本。而更多的员工可能不会像小张那样去辞职,但他们的工作积极性却总是无法再提起来。)

  李伟:我有一个观点,做人力资源一定要跳出人力资源。我们在分析问题之前,有三个因素要考虑,第一个是分清问题的原因。这个问题,究竟是行业的原因,还是企业的原因,还是个人的原因。有的行业发展前景本来就大,有的行业发展前景注定就小,这是行业的问题。第二个是企业的问题,企业的自身规模,还有发展前景,还有运作方法的问题。第三个是个人的问题,这个员工是不是我们需要的人?是不是值得我们留下的人?我们作为人力资源还要考虑人力成本,要不要给他们配一个汽车。总之,我们在发现问题的时候,首先要分析问题的原因。

  第二个是要分清层面:这个问题究竟是企业战略方面的问题?还是制度方面的问题?还是我们作为人力资源管理这一块的问题?也就是技术层面的问题。

  第三个是要分析解决问题的根本所在,刚才说到了,究竟是物质需求,还是非物质的,你是要钱?还是要安全?要团队?要工作?等等。我们要分清它的层次。然后采取一些措施。我们今天大家讲的都非常好,我只是把大家的所讲的给归类了一下,我不知道我的归类大家是否满意?这是我在大家的发言基础上所想到的。

  刘波:不能说是点评,在座都非常专业,我只是和大家沟通一下。小张之所以离职,因为公司没有满足他的需求,为什么没有满足他的需求?因为你不知道他需求什么。你为什么不知道他的需求是什么?为什么你不能知道他的需求?没有和他进行有效的沟通?你就是沟通了,你就一定能了解他的需求是什么吗?不一定。人太复杂了。

  中国人的文化底蕴都很深,而且中国人非常含蓄,不善于表达自己的需求。这就要求我们国内的 HR 人士要有足够的耐心和诚心来和员工打交道。只有发现员工的真正需求点,才能找到行之有效的激励手段。

  时光:我们小组的观点集中一下,我们觉得不论是物质还是非物质的激励,最主要的、关键的是了解员工的真正的需求,这是关键,比如说,激励很好面子的员工,他需要的是宽敞独立的办公室,老板桌。就不是给他 300 块钱能解决的。

  刚才案例中的小张,他说职业发展通道没有了、阻断了。我想能不能给他设计一个通道,我们小组的意见是给小张再设计一个通道,比如说,营销精英、营销专家等等。既有软的也有硬的,我们觉得只有硬的更硬,软的更软才行,当然还有培训的机会。

  再一个说到情感的问题,情感也很重要。因为我们同事中有很多志同道合的朋友,我们效率可能会高,肯定会合作愉快,会得到上下的认可。

  还有一点,沟通很重要,沟通和氛围可以说是基本上是一个意思。众所周知,管理界唯一的女性管理学家坎特,以细腻的心理沟通见长,被称为大公司的舞蹈家。企业里为什么会隔墙抛砖,为什么创新不足?原因是沟通,如果沟通做不好有两种可能:一种可能就是走人,还有一种可能拼命朝信息圈钻。说到情感方面的沟通,马斯洛的那些东西就出来了,什么社交、安全,我想补充一点是什么呢?就是激励金字塔,我感觉中国的环境和欧美不一样。中国是一个劳动力供过于求的市场,是不是安全很重要?如果让排序的话,我可能会排到社交之上。在北欧,他们激励理论好几十个,没有办法说,我感觉非物质激励这一块内容归结到最后,你一定要了解员工真正的需求。

  孙妍:我结合我们小组意见及个人一些想法简单谈一谈,我们讨论员工的激励问题,强调沟通和满足员工的需求,我觉得很对。但我在想,我们为什么要满足员工的需求?企业是一个盈利机构,不是慈善机关,满足员工的需求是因为员工能为企业创造价值,这里存在一个前提假设。满意的员工会创造更大的价值从而产生满意的顾客,满意的顾客会为企业带来利润。实际上,企业最难把握和最增值的是两条链:一条是顾客链,一条是人才链,员工通过出让人力资本使用权支持或创造企业过程产品与服务;而顾客通过支付货币购买产品或服务,实现企业利润。然而我们往往关注的是经营顾客,忽视了企业价值源泉——全体员工。因此,如何将人力资源管理和企业价值链结合起来,围绕企业价值链的增值实现战略性激励就是新时期 HR 的核心工作。也就是说 HR 的中心工作是如何实现价值分析、价值创造、价值开发、价值评价与价值分配的有机结合与良性循环,从而激励员工的价值创造行为,使客户增值、公司增值、员工增值。怎样来实现这个过程呢?结合我们今天讨论的题目,我觉得员工进入企业可能首先要考虑的薪酬、待遇、进而可能是个人发展,货币的还是非货币的激励都需要使用,只是和企业的生命周期所处阶段、人才观、薪酬理念以及员工的素质和个人需求不同而异。所以 HR 部门应开发基于企业价值,也符合员工需求的整体产品(包括物质或非物质)。从系统的角度来思考,首先要对企业进行价值分析,了解企业的使命、战略、关键成功因素、成果领域、核心岗位、人力资本数量、质量、结构等进而制定企业的人力资源战略规划和员工的职业生涯规划,使二者统一协调到企业的价值链上来。其建立的基础依赖于分层分类的任职资格体系和员工素质、能力、行为的评价系统等。价值创造过程主要解决两个问题:我们创造什么价值;谁来创造价值,在企业价值分析基础上来细化,包括不同职类的价值评估排序、人员的配置、企业战略目标的分解等。价值开发旨在扫除企业价值创造中的障碍,涉及到工作设计、培训开发、核心员工的职业定制等。价值评价就是建立一套科学规范的评价体系,使员工的投入和贡献得到客观和公正的评价。主要包括绩效计划的制定、工作信息的搜集、主管与员工的沟通、胜任力的评价等,为价值分配提供依据。价值分配是建立公正合理的分配体系,使员工的付出有所回报,不仅包括工资、奖金、股权等经济报酬也包括学习、晋升、表彰等非经济报酬,结合企业的需要和员工的内在需求整体来设计。实际上,价值分配的目的就是强化我们企业所认可的员工行为,向核心员工和体现企业价值观的员工行为与能力倾斜,从而更加激发起员工实施与企业价值链相一致的行为,实现良性的循环。

  简单说到这吧,我是学理论的,实践方面在座的每一位都是我的老师,有不足之处,还望各位老师指正。

  谢谢大家!谢谢凯若!

  王成锴:刚才各位说的不少了,我再补充一点,人力资源方面我不是很专业,大家都是我的老师,我在听的过程中有几点想法,当读到这个案例的时候,我感觉很像我曾经走过的路,从这个案例中找到了我自己的影子,我也曾经有过这样的想法,觉得自己是一个人才,觉得自己在各方面都很优秀。但是,公司给自己的培训空间,给自己的物质和非物质的激励不够充分。所以也有辞职的考虑等等。

  后来我进入了一家报社,这家报社给我提供了非常优厚的物质待遇,我拿到报社的工作证,还可以得到很多优待,就是在这么好的物质和非物质的环境下,我仍然想离开单位,为什么?这个问题不适合在这里讲,但是我想说几点,我不知道大家有没有注意这两句话,第一句:小张的辞职对公司没有造成致命的打击。这句话说起来是非常伤人的,你是人才,但我要考虑,你适不适合在我们企业里发展,你这样的心态给其他人造成什么样的影响?换句话讲,这样的普通业务人员对我们来说,不用拿到公司决策层来考虑。还有第二句话:这是人力资源经理非常头疼的事。我认为这种头痛是没有必要的,小张在业务部门,工作绩效、综合表现,作为人事部门经理你并不是完全了解,我并没有看到销售业务部门的领导对小张是什么样的评价,跨部门的沟通不知道有没有进行,小张为什么要离开,这不是说人力经理,给他进行简单的沟通,他会给你说实话,这是我说的第二个,人事部门要经常跟业务部门进行横向沟通。

  第三、刚才大家说的各种激励都非常好,我也想得到,但是你在公司的决策层里面有多大的发言权,老板听不听你的?如果听,如何让这些方案落地,如果不听,我们用什么策略来推动,刚才大家在发言中没有提到。我说话比较直,可能会伤到大家,我们大家都很清楚,目前,人力资源这个部门在公司并不是非常重要的部门,人力资源总监并没有实实在在的位置,你所提出来的方案老板未必认可,所以我在沙龙论坛里面我讲的最多的就是:究竟用什么策略实现你的专业构想?一旦实现,我相信你所在的企业一定会非常好,这些激励方法在跨国企业里面都很现实,决不是空想,如何落地?这个需要很高的智慧,也就是说,你和老板之间有要有一场革命,如何让老板去采纳、去认同,让你的激励政策能落地,这是每一位人事经理都要考虑的一个问题。

  姚光林:本案例反映出以下五个方面的问题:

  一、小张本人缺乏目标激励。公司的远景是什么?公司下一步的目标是什么?他现在做的不错,下一步有没有更高的目标?这些,没有人告诉他。而目标的激励作用是非常大的,我举个生活中的例子,就是我如何激励我老婆成为我老婆的。(掌声)结婚前,我处于社会主义初级阶段,“一穷二白”,但我给她目标激励,给她信心。我告诉她:虽然我没有伟岸的身躯,但我有灵动的思维;虽然我没有权力,但我的三寸之舌可以强于百万雄师;虽然我现在没有钱,但我本身就是一座宝藏,关键看你有没有耐心去挖掘,如果开发到位,这一生你将享受不尽(掌声);虽然我现在学历不高,不是博士,也不是硕士,但我相信不久的将来我将会成为一所大学,而你将永远是这所大学的校长(掌声)……正是因为我的目标激励,我才能够让她永远跟“党”走,与我风雨同舟。

  二、案例中谈到了论资排辈问题,这是企业用人机制的问题。现代企业应该依据员工的能力与业绩来决定岗位的安排与待遇的调整,不应该仅考虑某人在企业的工龄,因为工龄与员工的能力、业绩甚至忠诚度、敬业精神并无因果联系。

  三、公司对于员工没有进行系统的职业生涯规划。除了平行通道(如:岗位轮换)、晋升通道外,第三个通道应该是技术通道,如业务人员,随着能力与业绩的提升,可以授予销售专家、高级销售专家,与福利待遇相匹配。第四个通道是产业通道,可以提供在企业内部创业的机会,比如让他成为公司产品代理商或供应商,在企业内外部的价值链条上让员工实现职业价值的突破。

  四、小张没有受到持续的教育培训。培训是为了满足员工当前与未来的工作需要,良好的培训机会对于员工来说是一种福利,对于企业来说是一种责任。

  五、公司没有关注员工的生活,忽视了员工的职业倦怠情绪,没有促进员工工作和生活的平衡,更没有提供及时的沟通与心理援助。多种因素导致了上述现象的发生。

  关于物质激励和精神激励的形式问题,本人想做点补充。物质激励比如给表现优秀的员工赠送电影票、美容卡、健身卡、额外的商业保险、免费体检、提供午餐及交通补贴等。精神激励以实事求是的认可与赞美为最佳选择,因为这是员工的基本精神需求。同时,作为领导,能否替员工承担过失,能否将好果实首先让下属品尝等都是很好的精神激励办法。本人在实践中创造了三种激励办法,感觉效果不错,今天跟大家分享一下。一个是培训奖券,当员工取得了成绩的时候,我们奖励他一定面值的培训代金券,他可以自己外出培训、也可买书等,甚至还可以作为他家人或孩子学习的资金赞助,不过是自己先垫付,拿发票报销,发票金额不得高于奖券面值。另外一点是关于家庭荣誉共享的问题,我们给业务员发奖金,这是一种激励行为,但我把这个奖金连同表扬信寄给他爱人,说她老公工作业绩优秀奖励 500 元,这完全依赖于家庭的支持。这样他老婆寄放心也开心,更支持丈夫的工作,同时也便于家庭的和睦。第三点,客户颁奖。在年终评奖大会上,我们让优秀员工的服务客户给员工发奖金,但奖金是公司出的,这样给员工暗示“客户就是他的老板”的概念,更好地为客户服务,同时也给客户以尊重,激励了员工的同时也激励了客户(掌声)。

  总 结:

   李 伟:首先一点是完善系统。第二块要给大家提醒的是“以基础为主,技巧为辅”。激励包括他们说的薪酬,除了这方面的激励以外,还有另外的激励就是对人的约束,就像火箭一样的前面有方向,后面有推力,外面有坚硬的外壳。第三个方面注重细节,持之以恒。一种方法,搞一段时间,都会有作用,但作用不能长久。这就要求我们做工作的长久性和持续性。我们单位的“经济文明企业建设”搞了 12 年,评什么?“模范家庭”、“模范夫妻”、“十佳文明青年”等等,一直到现在,我们关键岗位的员工流失率就很小,在单位工作 10 年以上的员工有很多。所以说持之以恒,把它形成制度了,一点一点地做下去就非常重要。

  刘 波:首先,激励本身激励的是人,所以,我们必须把关注点回到人身上。而人的性格生来是不同的,不同性格的人,所需的有效激励的方法也不一样。比方说现在比较流行的“九型性格”,你想激励 1 型性格的人和 5 型性格的人,方法肯定是不一样的。这就要求我们做人事工作的朋友,一定要熟悉这些性格学或心理学方面的东西,从“人”性的根本上,了解到哪些方法对哪些人是有用的。

  第二点,思想规划的方法对员工的激励是非常重要,你千方百计地想留住你的人才,怎样留住他?给他工资,毕竟有限度的;给他配车?有没有必要,他要存是否需要的这样的问题?其实,最大的激励是帮助这个人找到他的真正的缺乏的东西,他所发展的方向,或者我刚才谈话的人性。我刚来正弘的时候,我了解的是现阶段公司给我所提供的资源,直到现在为止,我从来没有谈过薪酬的问题。我关心的是平台是否符合我思想的需求。

  我们作过统计,一个人,差不多到 35 岁的时候,才能发现自己的北极星,这是很可悲的事情。所以说,无论是企业内部,还是职业圈里面,我希望能够帮助我的朋友、同事、我的平台朋友们找到它的北极星,或者是职业方向的。

  我的发言总结起来就这两点:一、人力资源工作者不单单是作 HR ,甚至要是心理学家,能洞悉员工内心真正的需求。第二个帮助你的员工定位,找到它的北极星。谢谢大家!

  时 光:刚才那位女士从企业文化的问题来解释这个激励,我感觉这个非常重要,我在来之前也不知道小张的案例,我也在想企业的文化,从这个观点谈一下自己的体会。因为现在的企业文化在网上一找一大片,对我来讲,我也挺关注这个问题的。到现在我就觉得这个不是太明显了,不好说了。想想比原来复杂了,没有原来说时理直气壮了,前几天看了史蒂芬的心理学,说了一句话,让我非常吃惊,“企业文化很难下定义”,这个就跟色情文学一样难下定义,刚开始我不明白,后来一想,确实是,企业文化我说不清,一看就清楚了。现在,我终于悟出了一点,就是:至少告诉你,你能感知的到。所以我们在做企业文化的时候,我们把抽象的概念,不落地的东西给他嬗变成看得见,摸得着的问题。你到一个新的环境,你知道那种感受就是企业文化。所以说,坚持,坚持,再坚持,企业文化不能一蹴而就,这是第一点。

  第二点体会,这些年到过几家单位。作什么事搞什么企业文化运动,最后还是不落地。我觉得这是很难通过几个活动达到让文化深入人心,企业文化和自己的工作根本就分不开,他能和绩效考核的制度分开吗?分不开,这种公平的机制是建立在这种文化机制上。他能够和薪酬制度分开吗?分不开,他能和工作的诚信机制分开吗?我们国内最大的问题,就是根本没有诚信的机制,什么软环境呢?在座的各位谁能说,我到年底能拿到多少钱?这就是一个不可预期的机制,那这个机制好办,我不好好干我就拿这么多钱。还有一种我就好好干,说不定天上掉馅饼呢!我到时候可以弄到一块,说不定还可以多分点,公司的诚信机制就丧失了,赚不到钱之前说,软环境是建立到基点的基础上,所以我想,这个企业文化也是和日常工作密不可分,它的内容与日常生活中与简单的生活在一起。换句话说,搞文化工程,是做不出来文化的,那都是面子上的活儿。

  回到软环境,哪里有很多国内企业货币机会的导线,市场环境变化多端,不决定的因素很多,当然也不能一味的满足老板,有一点,只有硬的更硬,才能软的更软。

  王成锴:刚才我们一直在谈,如何为员工建立一个激励的软环境?实际上,刚才我们有一位女士说的太专业了,也就是说,虽然我也在不断地学习,虽然我也在不断地丰富自己的学识,刚才 那位 女士说的我大多都没听懂。我想就算我能听懂,和你相处的人有多少能听得懂,你的管理理念别人听不懂,肯定也起不到作用。如果我是你的朋友的话,我就会告诉你:你专业、我不专业。但如果我作为领导的话,我是要面子,为了我的虚荣心,我也许会说:把你的思想形成方案,过几天交给我。我说话比较直接,这样说可能会很伤人,你总是用你的专业跟人沟通,你总是说一些领导听不懂的话,领导不给你机会,没有这个软环境,你生活就非常困难。

  你的激励政策递交上去了,但决策层想的可能是:这些方法的实现会花多少钱啊,我如何去向董事长解释,如果你的支出影响到他的利益,他不会同意。如果员工需要我们去谋求福利,那就需要手段、需要策略。如何把你想说的话,变成最动听的话,让他接受?你告诉他,如果我们接受,我们公司会得到什么利益,会有什么好处。我们的公司会如何,你会如何,要让他接受你的方案,员工会得到他们的需求,他们会拥护你,同时领导也会器重你,你会有很好的软环境。

  姚光林:如何建立企业内部激励的软环境,本人总结了十六字方针:“刚柔并济,软硬兼施,以人为本,量力而行”。“刚柔并济,软硬兼施”指物质激励和精神激励要结合使用;“以人为本”指激励时要考虑人性特点及人的需求,不要想当然;“量力而行”指要考虑企业的承受能力,比如企业条件不允许奖励轿车时,也可以奖励自行车,自行车也无力奖励时还可给员工的孩子奖励一辆玩具轿车,还是四个轮子的(掌声)。建立人才激励的软环境的落地指标是建立配套的切实可行的硬制度。软环境是依靠硬制度才能形成的,这符合中国的文化。就像维护生态环境,“禁止乱砍乱伐”一样,如果没有硬制度来维持,那永远是一句空话。具体来讲,一是根据企业的发展阶段、企业文化、本土特点、员工需求建立一套薪酬福利体系;二是建立员工职业生涯牵引机制;三是建立企业内部分权与授权机制,这可通过职位说明书中岗位职责对应的权限加以规范与明确,同时也可根据实际情况适时、适当的授权。当然,有人说老板不赞成你的改良意见怎么办,这就需要做说服工作,必要时要将员工的心声汇总后再面呈老板,为了企业的未来,老板会适当考虑的,关键是 HR 要掌握沟通的技巧与工作的艺术。

  最后,我还想对激励的话题做一点总结。实践中,本人总结激励有三个方面的特征:

  一、具有鲜明的时代特征。 80 年代出生的人被称为“ 80 后”,对于“ 80 后”的激励方法跟 60/70 年代出生的人的激励方法就有很大区别。“ 80 后”的特点是个性鲜明、提倡自由与另类生活,喜欢以自我为中心、喜欢享受。为了今天的快乐,不愿托起明天的太阳,疯狂地办理银行透支卡,恨不得把下辈子的钱都花掉。 最近《大河报》刊登了“ 80 后”农民工中只有 18.2% 的人处于以挣钱为目的而打工,大部分想寻找发展的空间,同时表达自己的独特感受。由 60/70 年代的农民工 “为挣钱糊口而拼搏”转换为“ 80 后”农民工 “为争取权利与精神自由而战斗”。所以,对于“ 80 后”的激励是值得 HR 深思的问题。

  二、具有明显的企业特征。有的企业以约束与处罚为导向,注重负激励;有些企业以奖励为主,注重正激励;有的企业则是综合运用正负激励。同时,一个企业在发展的不同阶段,它的激励模型也是不一样的。

  三、具有独特的个性特征。组织行为学理论认为, 激励的本质是员工去做某件事的意愿,而这种意愿以满足员工个人需要为条件。而对于人生的不同阶段、不同财务状况、不同类型的员工,其需求也有所不同。比如青年人看中自主、创新、待遇 / 学习机会;中年人看中对其家庭的关注 / 工作与生活平衡 / 事业发展;老年人看中工作稳定 / 分享公司利润 / 过去荣誉认可等。同时,不同收入的人的激励需求也有所不同,收入低的偏向现金激励,收入高的偏向非现金激励。另外,不同类型的员工的激励需求也不同。喜欢以自我为中心,喜欢管理别人的员工叫“指挥型员工”,激励办法是让他们承担需要高效率完成的任务,鼓励竞争;善于处理人际关系,比较随和,在意别人对自己看法的员工叫“关系型员工”,激励办法是关心他们的个人生活,表扬他们对团队所做的贡献;喜欢思考与探索的员工叫“智力型员工”,激励办法是与他们探讨问题,让他们自己制定方案;循规蹈矩,安分守己的员工叫“工兵型员工”,激励办法是要为他们做决定,不要勉强他们。

  在今天交流的结尾,给大家 讲一个小故事,目的是对员工的奖励一定要看准对象,把握分寸。比如给未婚女下属奖励鲜花就要慎重。曾经有一个领导,非常关心他的下属。有一次女下属过生日,他就送了一束鲜花。第二天到办公室,发现笔记本下边压了个纸条,纸条上写道:我的男朋友追我三年了,从来没问过我的生日,也从来没有给我送过鲜花,只有你最懂我的心,这辈子我就跟定你了……当时这个领导正好也是单身,于是两个人后来真走到了一起。结婚后,老婆就变成了他的“家庭领导”。从此,这个领导就再也不敢给任何一个女下属送鲜花了,因为有一个领导就够受的了,万一再蹦出一个领导,那一定是身心疲惫,苦不堪言。谢谢大家!(掌声)

   

 

 

   
   
   
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